Les transformations numériques qui échouent ou qui ne correspondent pas aux résultats attendus sont souvent les corolaires d’habitudes corporatistes ou d’une difficulté pour les acteurs de cette transformation à prendre de la distance avec la culture de l’entreprise, ou de sortir des sentiers battus.
Au cours de ma carrière, j’ai eu la chance de travailler avec des clients qui ont pu mesurer les résultats tangibles et durables de la transformation de leur organisation. Mais récemment, j’ai observé quelques tendances contre-productives :
- Efforts fragmentés et fragmentaires de transformation au regard d’initiative d’envergure,
- Les nouvelles initiatives technologiques telles que l’Intelligence artificielle, le machine Learning, l’IoT, la blockchain ou la XR (Réalité augmentée et réalité virtuelle) suscitant l’enthousiasme, mais ne débouchant que trop rarement sur des applications pratiques ; les ressources engagées sur le projet le sont également sur le maintien en condition opérationnelle et la réduction de la dette technique.
- L’incapacité d’exploiter de nouvelles données, d’appliquer de nouvelles méthodes pour relever de nouveaux défis, notamment à cause d’une sous budgétisation du projet.
L’industrie 4.0 oblige les organisations à repenser et à redévelopper les services et les solutions numériques pour de nouveaux usages. Néanmoins, si elle implique l’emploi de nouvelles technologies, la transformation numérique peut aussi redéfinir de façon spectaculaire la manière de travailler et exige souvent de grands changements, voire une refonte fondamentale de la pensée de l’entreprise. Il s’agit alors de remodeler la culture de l’entreprise.
Bien que l’objectif soit le gain de productivité et la facilitation de la prise de décision, cette approche est encore difficilement concevable pour de nombreuses entreprises. Aussi étonnant que cela puisse paraitre, il en est de même pour les employés alors que bien souvent ils en sont les premiers demandeurs.
La conséquence est que les résultats des initiatives engagées sont souvent loin d’être à la hauteur des attentes l’exécutif, de l’opérationnel ou des clients.
Une entreprise sans stratégie d’innovation n’a pas à chercher bien loin pour comprendre la cause de l’inefficacité des efforts fournis et pourquoi l’adoption du dernier actif technologique ou l’adoption du dernier « Framework » ne porte pas ces fruits (voir notre article sur : « Faire de l’Agile ou être Agile : telle est la question).
Une stratégie d’innovation réussie implique une décision forte des responsables de l’entreprise et une organisation dédiée à sa réalisation. Ainsi :
- L’équipe d’innovation doit être libérée des tâches quotidiennes et doit disposer d’une autonomie suffisante pour ne pas se laisser distraire par les besoins actuels de l’entreprise.
- Les projets d’innovation démarrent avec des objectifs généraux et les processus utilisés sont plus expérimentaux et exploratoires.
- L’équipe d’innovation doit être pluridisciplinaire pour mettre en valeur la véritable innovation
- Le retour d’information à la direction générale doit être régulier, assurant ainsi une transparence totale sur les accomplissements en cours et une visibilité accrue sur les prochaines étapes.
Pour entamer, une telle démarche, il est donc nécessaire de s’entourer de personnes qui sont prêtes non seulement à remettre en question le statu quo, mais aussi à se libérer de la façon dont les « choses ont toujours été faites ». Ce noyau constitue l’équipe Innovation et évolue au sein du centre d’innovation. Il s’agit dès lors de faire appel à un manager de transition SI spécialisé dans les projets de transformation ou de se faire accompagner par un conseil à la DSI qui saura évaluer et accompagner la transformation du système d’information avec une approche « out of the box », mais en adéquation avec le tableau de bord équilibré ou prospectif (voir notre article sur le Balanced scorecard) de l’entreprise.
Dès lors, les principaux ingrédients sont réunis pour embrasser une démarche de transformation digitale réussie.